派屈克．蘭奇歐尼

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你不是在當主管，你在當你自己：美國最搶手的商業導師教你用5件事，成為頂尖領導者

Patrick Lencioni

這本書有2/3的部分是對話，藉由兩個競爭公司CEO幽默鬥智的對話，釐清身為公司領導者的一些迷思和會遭遇的困境，讀起相較其他管理學的書籍來得輕鬆，後1/3內容是集大成精華，透過自問自答來省思自己的管理方式是否有改善的空間～

■迷思1
【屬下都是大人了，應該不用管得太多】
👉 管理並非一種懲罰或不信任，而是要為他們指引方向並引導他們。
👉 管理是要讓眾人的行動、行為以及行事態度步調一致，以便符合組織需要，同時也要確保小問題不會演變成大災難

■迷思2
【屬下應該不太喜歡主管重複提醒】
👉 曾有研究指出，職員一個訊息必須聽7遍，他才會認為傳達訊息的主管是認真的
👉 寧可重複多次提醒，也不要讓職員處於搞不清楚的狀態，避免目標不一無法貫徹計畫

■迷思3
【領導標準由領導者建立，來管理員工】
👉 領導並不只有關於領導者而已，更相關的是那些被領導的人，職員如果發現他們的上級是以獎賞為中心的領導者，必須能夠直指其非

不過，其實我覺得管理方法沒有絕對的對與錯，和團隊文化和個人風格也有很大的相關，書中提及的內容是作者的經驗分享，所以好的領導者應該不是照單全收，而是可以根據真實情況做最適當的調整。

管理職背後的動機和迷思

勇於做自己，並不能無限上綱為規避責任的正當理由。

「你不是在當主管，你在當你自己」是本篇幅不多的小書。前段約75%的內容是作者設計的故事，藉由兩個執行長間的對話，帶出身為一個領導者應具備的責任意識。最後25%則是重新梳理重點，條列出五種失格領導者常見的不作為，並透過一些關鍵問句，幫助讀者反思自己是否符合所說。讀來輕鬆，印象卻著實深刻。

#兩種領導者

作者認為，驅動人們成為領導者的動機有兩種

一為希望服務他人，這類人知道哪些工作應由領導者扛起，並承擔相應而生的責任及痛苦。

二為獲得獎勵，這類人將領導地位視為個人努力的成果，沈浸於獲得的權力、金錢、名聲。

每個人的內心其實都存在這兩種動機，工作上總是有些事情做起來並不愉快，但確實是我們的責任。

有句話是這樣說的 —— 你是一個怎樣的人，從你向哪些事情說「不」就能看出來。

我認為這句話不只提醒我們重新審視什麼對自己是重要的，同時也看得出自己拒絕承擔了什麼。

在作者的經驗中，許多才華洋溢的執行長，都因為禁不起獎勵中心的誘惑而成為失敗的領導者。

事實上，每個職位的工作並不相同。一個人可以因為熱情、興趣而勝任原始職位的工作，但當他因成績輝煌而升格為領導者，因為習慣於興趣導向的做事方式，他很有可能因為對他過去工作的喜愛，將領導者的其他份內責任外包給其他下屬。

責任外包，將導致公司運營的核心鬧空城。主管以下的人們盡心盡力，但若從外人的角度來看，就只是多頭馬車、辛苦但缺乏半分效益。

#五大NG行為

作者認為追求獎勵的領導者，最常忽略以下五大責任：

1. 發展領導團隊：

領導者認為技術比人心更重要，或是不喜歡處理與人、情緒相關的事務。他們將促成團隊合作的責任交給個人，如此既可避免捲入麻煩的狀況，又有機會享受團隊建立起來的好處。

常見的合理化說詞：大家都是大人了，你們知道該如何處理

2. 管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）：

領導者認為沒有管理下屬的必要，或認為管理等同於不信任。他們認為下屬清楚明白公司的政策、當前的行動目標、必須採取的作為，以至於完全不知道下屬正在做什麼。

常見的合理化說詞：我的下屬都是一流的工作者，所以我信任他們，不想管得太細。

3. 直言不諱

與第一點有些類似，領導者因為害怕造成自己尷尬，選擇不對事情或人提出糾正，尤其當溝通對象是自己的友人、同輩或前輩、專業能力勝於自己時。他們迴避短期的不愉快，長期下來卻可能對自己的工作及公司造成更沈重的傷害。

4. 開好團隊會議

領導者將開會視為一件苦差事，經常缺席、中離或心不在焉，導致會議只會產出可有可無的結論或欠缺品質的決定。他們抱怨會議的低效能，卻忽略自己應該將會議開好的責任。

常見的合理化說詞：我有重要的事要忙無法參與，會後和我呈報重點就好（潛台詞：我受夠這種沒有效率的會議了）。

5. 經常且不斷的跟職員溝通

領導者低估溝通的必要頻率，認為訊息已充分傳達給所有人，在完成溝通之前就停下腳步。他們認為一再溝通相同的訊息，會讓下屬感到受辱，認為長官將他當成笨蛋。

常見的合理化說詞：該做什麼我已經講到爛了，你們自己知道。

#個人心得

一年半之前，我被拔擢為公司的行銷部門負責人，負責一個三人團隊。但我在第一年嚴重適應不良，既沒讓部門合作起來，對自己的其他工作也失去動力。究其根本，應是我屬於作者提及的「樂趣導向的工作者」。

過往我的工作表現優異，是因為我對我做的事有興趣，幾乎都是憑一己之力搞定任何工作。升格為部門負責人雖然帶來待遇上的些微改善，但管理者的工作大多都與我擅長的工作流相反，也因此我不時會感到滿滿無力，這本書提到的五大NG行為我幾乎全中。

我很感謝這本書，有些事情儘管自己心裡隱約明白，還是需要有人當頭棒喝把話明白說出來。

現在我從管理部門成員開始做起。同時在瞭解各項工作的Why及How之後，練習面對同事說出我的不認同。雖然不容易，目前也還沒觀察到什麼明顯的變化，但我相信到了明年回頭來看，這會是我今年最重要的突破。

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管理職背後的動機和迷思

別誤認「成為領導者」是種獎勵