博客來0010949670

這樣聚會，最成功！美國頂尖會議引導師，帶你從策劃到執行，創造出別具意義的相聚時光

作者分享，如何透過聚會（會議）的成功，讓成員不再視開會為畏途，並且讓一群人聚在一起，發揮最大的作用。我也是從一場聚會的前、中、後，各摘錄一點我最有感的部分。作者的官方網站上有分享，「新版的聚會設計原則」以及面對時下最困擾的複合會議（hybrid meeting）（成員同時有線上及實體）所做的提醒，我也各自摘錄我很有感的幾點。

【1】搭建舞台  分享經驗（check-in）

作者在書中有提到一個例子，就是在工作聚會的一開始，主持人會請每位成員分享近期在生活的一件事情（這個生活經驗往往跟待會要討論的主題有關聯），雖然話題的內容其實跟方案的生成沒有直接關聯，但團隊成員卻認為這個「儀式」很重要。我想這不單只是個「儀式」，而有點像是引導技術中的「check-in」，而在這個分享交流的過程中，塑造「願意對話」及「開誠布公」的氛圍。雖然團隊成員也認為，會議的內容跟花費的時間也都差不多，但就是覺得「會議比較好開」，「讓事情變的比較容易」。

【2】邀請參與  初始成功

在會議的邀請參與方面，我覺得可以從「規範遞麥克風原則」（設定參與原則）著手，讓團隊成員共同設計與決定下一步如何前進。例如，前面也有提到，要「營造忠言逆耳的環境」，但這絕非主持人或管理者一人之責任。當然，管理者的「言行一致」對營造心理安全感有很大的的影響，但當有「烏鴉」的聲音出現時，團隊有沒有共同「呵護」這股異議？我想，參與原則可以起作用。例如，「關注利益而非立場」、「當聽到不支持 / 反對的言論，試著用中性的問句提問作為回應，而不是馬上引經論典地反駁找漏洞」（是不是能請你就這部分多說一些？）也許是具體能落地執行的。

【3】積極回饋  健康憎恨

「心理安全感」這個概念，在今年十分熱門。原本我對這個概念還在似是而非，存有迷思時，並沒有很認同這種「抱團取暖」的想法。我一向都覺得，待在舒適圈是人的本性，離開舒適圈確實不舒服，那最好的方式擴大自己的舒適圈，抱團取暖的心理安全感，如同海市蜃樓的不穩固。一直到我看到，作者所謂的心理安全感，其中有一個特點是「針對明顯違規事件必須進行處理」，我才覺得這樣的心理安全感才是真的踏實。很多時候員工覺得不安不平，不是因為領導者沒有獎勵某些正向行為，而是因為領導者縱容了某些負向行為。也因此，我也喜歡「健康的憎恨」來描述當團隊內發生衝突時，將之視之為禮物，去尋求解決之道，而非就此避而不談。

創造富有心理安全感（Psychological Safety）的相聚

博客來0010942907

推力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師【終極增訂版】

一、「推力」是什麼？
推力（nudge）係利用人類認知及心理特質進行操弄與設計，或操弄決策環境的選擇結構，設計容易執行且成本低的決策干預或措施，促使人們行為朝向設計者的期待方向改變。

二、典型運用推力的機制有以下特色
（一）人非全然理性
舉例來說，2 個治療方案「五年存活率高達 8 成」VS 「五年內死亡率有 2 成」。您會選哪個？正因人非全然理性，有許多為了讓決策更捷思而產生的偏誤，而這就給了推力設計的空間。
（二）在某種程度保有決策自由
推力號稱是「自由家長制」，想像那些看似開明但心底仍然有「我都是為了你好」的想法，因此人民在面對這些選項時，看似自己做決定，實則都有一種腦波太弱被「安利」的ˊ情形（這是一種讚美啦！），但也正是那個自己做決定的「sense of agency」，化解了推動的阻力。
（三）並非操弄經濟誘因，而是順勢影響「行為」
許多推力背後運用的認知心理機制，都是內隱甚至趨近於自動化的（implicit processing），因此行為人根本沒有意識到自己是在「被設計」的情形下做出決策，或者或者某些錯覺（illusion）本身就是認知無法穿透，而讓你「眼見自以為真」。如果是直接強化經濟誘因，這當然可以強化行為的發生，但就不算是運用了推力喔。
（四）花費少、成本小
嘿嘿！知道為什麼這麼多國家的政府都對推力趨之若鶩了吧？！特別是那些不討喜的政策（例如繳稅、節約能源），如果可以花費很少，就能一定程度影響人民完成這些行為，還不會被抱怨連連（因為人民都以為是自己做出的決定啊！），那何樂而不為呢？

三、如果老師想鼓勵大家寫讀書心得，以下哪些作法運用了推力呢？
（一）寫心得，否則領不到證書？
這是透過規範及資格來驅動行為，不是推力喔！
（二）有寫心得者贈書、贈課程折抵券 2000 元？
這是強化經濟誘因來達成目標，不是推力喔。
（三）在截止前 24 小時發訊，「倒數 24 小時衝刺心得吧！」
這是在明確具體時間前促發寫心得的行為，是推力！
（四）在工作坊結束前一刻，老師請同學分享，為什麼寫心得對自己的學習很重要。
這是運用訴諸價值與動機，是推力！
（五）有學長姐現身說法，寫心得好處多！
這是運用同儕眾口鑠金或互惠原則，是推力！
（六）在截止前發訊，「目前心得完成率： 75 ％」。
這是運用從眾及社會常模，是推力！
（七）寫完心得，除看到「已完成」，還看到有 1000 人按你讚！
這是運用正向情緒備受肯定有成就感，是推力！
（八）在工作坊結束前一刻，老師請同學兩兩分享並說出，接下來的心得想分享什麼！
這是運用測試效應（mere-measurement effect），說出後就覺得該言行一致，是推力！

四、如果我們要用文字訊息推力，以下是好作法！
無論是紙本或數位管道，簡單一句話或表情符號的「文字訊息」，都是成本極小以促發行動的作法，因此在設計推力時經常被運用。
（一）改變決策環境中的選擇結構的推力
1.用加粗紅字來吸睛（剋：視而不見）
這是運用了知覺注意力中「salience」特性。因為加粗體、英文全部大寫或信用卡定型化契約關鍵字改紅字都很「醒目」，訊息自然多看兩眼不漏勾。

2.用姓名連結客製化（治：只有我有）
這是運用了「familiarity」特性。官帳中使用你的 id 名稱，稱「你」直接互動而非「顧客 / 大家」間接被動，就不會感覺自己在旁觀。因為很「親切」，專屬於你，有一種責無旁貸捨我其誰的挺身而出。
    
3.用即時明確下一動（治：即時動態）
這是在「時間上」運用了「timely」特性。有一種是在截止日前，「搶救倒數 24～48 小時」提醒繳交日期，與要完成的任務動作。另一種是完成動作後，立刻灑花恭喜賀成交（進度條或是恭喜完成數位課程時數都是類似概念）

4. 用雙手奉上超連結（剋：理由很多）
當需要提供學習者輔助資源，或在數位環境中請他們到某個網站填問卷而有網路連結時，這時就要再文字訊息後面，立即、馬上、雙手奉上超連結、操作方式提供懶人包，讓他們在無痛、沒有藉口的情形下，立即行動。
    
（二）推意圖、推價值，促發行動
1.善用提問輕推，價值反思促發行動
利用人類認知心理特質來設計推力，也是方法之一。利用簡短文字，特別像是【修辭性提問】（rhetorical questions）以引發反思，或者【說出價值（益處）的提問】找到意義促發行動，都是很棒的設計。
不同認知心理機制的運用，雖都有促發（priming）效果，但效果量（effect size）不一（這會因標的群眾及促發行為特質而有不同）。

2. 平等互惠輕推，投之以桃報之以李
英國政府的輕推團隊與於衛生部、健保局、數位小組及車輛執照局跨部門合作，在人民在欲申辦或換發駕照時，除須回答「是否願意在死後捐贈器官並同意登錄在名冊上」此一問題之外，還會收到一種鼓勵他們捐贈器官的文案（從 8 種文案中隨機選擇 1 種）。研究結果發現，「**互惠**」（reciprocity）心理機制所撰擬的文案，輕推成效最為卓著－「如果有一日您需要接受器官移植，您會希望有人捐贈器官給您嗎？如果是的話，請您也幫助別人」。

3.社會從眾輕推，人不喜歡與眾不同
其中，【社會從眾】（conformity）的效果不容小覷。例如，Schultz 等人（2007）【1】利用推力協助綠色節電。他們在每戶家庭的電費帳單印上訊息，告知「自家的用電度數」以及「同期該居住地的家戶平均用電度數」。這個推力機制運用了「從眾」心理－人們潛意識中不想成為特立獨行而與眾不同。研究結果顯示，高用量戶與前期相比，平均每天節省下 1.22 度的電，而且這個輕推造成的行為改變效果，可以維持數期之久。

4.表情符號輕推，結合情緒更有影響
順便也用這個研究的有趣後續來說明，【正向情緒的表情符號】也可造成推力。這個研究雖然有推出高用電量家戶節約用電的行為，可那群原本低於平均用電量的家戶可就不開心了，他們的帳單在這個干預措施之後，用電量出現反彈效果，不降反升（OS：我幹嘛這麼節能減碳小尖兵呀？！）！為了消弭這個「反彈效果」，研究者在下一輪的帳單上，除有「社會常模」訊息外，還加入「表情符號」—低用量畫上「笑臉」，高用量則是「哭哭」，將情緒結合推力，最終讓兩種用戶都能節約能源。

5.測試效應輕推，說得出來就做得到
當人們被問到是否會去做某件事情時，輕推這個意圖，會促發後續的行動，而在無形中與其回答一致。例如一項超過 4000 人的研究指出，當詢問「你未來半年內是否有新車的打算」，便使得後續購車率提高 35％。我們當然還可以再加大力道，若要再強化這種推力，例如在課堂的最後一個活動，找班上 3 個人分享（還要簽名增加 commitment）「你會如何進一步應用知識在未來的學習或工作中呢？」「下一個行動是什麼？」講一遍不夠，講三次就真的離實踐目標更進一步。

六、設計推力要謹記在心的三件事
1.太過頻繁變成嘮叨
推力的次數（針對要推的單一行動）要適可而止，過猶不及。重複推送訊息有可能讓學習者覺得厭煩而反感，反而造成反效果。

2.內外合併效果加倍
在設計推力時，可以考慮結合多種推力機制，以增強其效果。因為推力多半是內隱機制，本身雖可顯著影響行為（但這是跟控制對照組比較來的結果），但相較於外顯（explicit）歷程（例如獎懲），促發（priming）效果多半相對微弱（有些人就不是腦波弱啊～～）。因此在培訓實務上，推力機制搭配外顯誘因結合多管齊下（寫心得送獎品，只要找對誘因，還是很有效的啦！），有機會提高效果（畢竟實務不比我們在實驗室會龜毛地講求分離效果，實務上培訓方案有效才有用）。

3.機制說破就見光死
推力通常使人們在不自覺中受到影響。然而，一旦人們察覺到這些推力機制的存在，可能會產生對抗策略來因應影響，而阻礙促發行為的產生。

讓我們一起順勢被「安利」吧！

博客來0010928118

逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考

雖然很多人都覺得直譯「重新思考」比較容易理解，但我個人卻覺得「逆」對我是很好的提醒（「逆」非指「逆向」）。如果是漫無目的、沒有方向的再思考，只是重複思考而已，助益不大。以下這 3 點是我覺得個人與組織，導入「重新思考」的關鍵：

【1】扮演懷疑的科學家  實證資料假設驗證

演講中主要提到組織中甚或是自己，要扮演抱持「懷疑精神」（我可能是錯的？）的「科學家」角色，讓自己或組織有機會偵察到潛藏的風險。首先，科學家最常做的事情便是「大膽假設、小心求證」，當形成假設之後，下一步便是仰賴實證資料小心求證。哪些資料支持我的假設？哪些資料否定我的假設？哪些指標是好的預測指標？我們需要這樣的思維轉變。

要特別提醒自己的地方是，科學家抱持的是「懷疑」精神，這不是「否認」（你都是錯的），也不是「潑冷水」（講這些都沒有用啦！）。

【2】後設認知高階覺察  全局思考已知未知

隨著人工智慧的興起， AI 可以快速完成的事情越來越多。有些能力我們可能不用太過雕琢，因為那是 AI 容易取代的，那什麼能力是 AI 目前難以取代，又對事情至關重要呢？我認為從全局思考的後設認知能力，除了知道「已知的已知」之外，更要從不同的角度縮小「已知的未知」（有些事情我們現在知道我們其實不知道）以及探索「未知的已知」（有些事情我們不知道原來我們不知道）。

未能瞭解自己在哪些領域比較弱，未能瞭解哪些領域需要強化？甚至使用錯誤的苦勞方法，結果只是提高精熟的錯覺；又或者是沒有全局的系統思考，採取一個短期治標卻長期有害於根本的作法，無益是飲鴆止渴，終將都成為阻礙學習的因素。

【3】建造忠言逆耳場域  獎勵行為而非結果

除自己保持科學家的懷疑精神外，領導者在組織裡也要有意識地建造一個「忠言逆耳」的場域，而非只是在同溫層取暖。這不是代表員工非得每件事情都要唱反調，重點是有沒有勇氣，跟足夠的安全感，在大家一面倒的意見下，說出自己的懷疑與擔心（觀照到近日風波不斷的臺灣版 Me Too事件，有沒有勇氣說出，相不相信組織有公平公正妥適的機制處理，都將影響組織未來往哪裡去）。

作者特別提到一個很棒的觀念，就是要獎勵「勇敢說出的行為」，而非「勇敢說出但也要組織最終有圓滿的結果」。作者真的不愧是組織行為學的頂尖教授，洞悉組織內的人性，掌握機制設計的關鍵。

西卡

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讓腦重新思考（Rethinking the mindset）