雖然很多人都覺得直譯「重新思考」比較容易理解，但我個人卻覺得「逆」對我是很好的提醒（「逆」非指「逆向」）。如果是漫無目的、沒有方向的再思考，只是重複思考而已，助益不大。以下這 3 點是我覺得個人與組織，導入「重新思考」的關鍵： 【1】扮演懷疑的科學家 實證資料假設驗證 演講中主要提到組織中甚或是自己，要扮演抱持「懷疑精神」（我可能是錯的？）的「科學家」角色，讓自己或組織有機會偵察到潛藏的風險。首先，科學家最常做的事情便是「大膽假設、小心求證」，當形成假設之後，下一步便是仰賴實證資料小心求證。哪些資料支持我的假設？哪些資料否定我的假設？哪些指標是好的預測指標？我們需要這樣的思維轉變。 要特別提醒自己的地方是，科學家抱持的是「懷疑」精神，這不是「否認」（你都是錯的），也不是「潑冷水」（講這些都沒有用啦！）。 【2】後設認知高階覺察 全局思考已知未知 隨著人工智慧的興起， AI 可以快速完成的事情越來越多。有些能力我們可能不用太過雕琢，因為那是 AI 容易取代的，那什麼能力是 AI 目前難以取代，又對事情至關重要呢？我認為從全局思考的後設認知能力，除了知道「已知的已知」之外，更要從不同的角度縮小「已知的未知」（有些事情我們現在知道我們其實不知道）以及探索「未知的已知」（有些事情我們不知道原來我們不知道）。 未能瞭解自己在哪些領域比較弱，未能瞭解哪些領域需要強化？甚至使用錯誤的苦勞方法，結果只是提高精熟的錯覺；又或者是沒有全局的系統思考，採取一個短期治標卻長期有害於根本的作法，無益是飲鴆止渴，終將都成為阻礙學習的因素。 【3】建造忠言逆耳場域 獎勵行為而非結果 除自己保持科學家的懷疑精神外，領導者在組織裡也要有意識地建造一個「忠言逆耳」的場域，而非只是在同溫層取暖。這不是代表員工非得每件事情都要唱反調，重點是有沒有勇氣，跟足夠的安全感，在大家一面倒的意見下，說出自己的懷疑與擔心（觀照到近日風波不斷的臺灣版 Me Too事件，有沒有勇氣說出，相不相信組織有公平公正妥適的機制處理，都將影響組織未來往哪裡去）。 作者特別提到一個很棒的觀念，就是要獎勵「勇敢說出的行為」，而非「勇敢說出但也要組織最終有圓滿的結果」。作者真的不愧是組織行為學的頂尖教授，洞悉組織內的人性，掌握機制設計的關鍵。