勇於做自己，並不能無限上綱為規避責任的正當理由。 「你不是在當主管，你在當你自己」是本篇幅不多的小書。前段約75%的內容是作者設計的故事，藉由兩個執行長間的對話，帶出身為一個領導者應具備的責任意識。最後25%則是重新梳理重點，條列出五種失格領導者常見的不作為，並透過一些關鍵問句，幫助讀者反思自己是否符合所說。讀來輕鬆，印象卻著實深刻。 #兩種領導者 作者認為，驅動人們成為領導者的動機有兩種 一為希望服務他人，這類人知道哪些工作應由領導者扛起，並承擔相應而生的責任及痛苦。 二為獲得獎勵，這類人將領導地位視為個人努力的成果，沈浸於獲得的權力、金錢、名聲。 每個人的內心其實都存在這兩種動機，工作上總是有些事情做起來並不愉快，但確實是我們的責任。 有句話是這樣說的 —— 你是一個怎樣的人，從你向哪些事情說「不」就能看出來。 我認為這句話不只提醒我們重新審視什麼對自己是重要的，同時也看得出自己拒絕承擔了什麼。 在作者的經驗中，許多才華洋溢的執行長，都因為禁不起獎勵中心的誘惑而成為失敗的領導者。 事實上，每個職位的工作並不相同。一個人可以因為熱情、興趣而勝任原始職位的工作，但當他因成績輝煌而升格為領導者，因為習慣於興趣導向的做事方式，他很有可能因為對他過去工作的喜愛，將領導者的其他份內責任外包給其他下屬。 責任外包，將導致公司運營的核心鬧空城。主管以下的人們盡心盡力，但若從外人的角度來看，就只是多頭馬車、辛苦但缺乏半分效益。 #五大NG行為 作者認為追求獎勵的領導者，最常忽略以下五大責任： 1. 發展領導團隊： 領導者認為技術比人心更重要，或是不喜歡處理與人、情緒相關的事務。他們將促成團隊合作的責任交給個人，如此既可避免捲入麻煩的狀況，又有機會享受團隊建立起來的好處。 常見的合理化說詞：大家都是大人了，你們知道該如何處理 2. 管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）： 領導者認為沒有管理下屬的必要，或認為管理等同於不信任。他們認為下屬清楚明白公司的政策、當前的行動目標、必須採取的作為，以至於完全不知道下屬正在做什麼。 常見的合理化說詞：我的下屬都是一流的工作者，所以我信任他們，不想管得太細。 3. 直言不諱 與第一點有些類似，領導者因為害怕造成自己尷尬，選擇不對事情或人提出糾正，尤其當溝通對象是自己的友人、同輩或前輩、專業能力勝於自己時。他們迴避短期的不愉快，長期下來卻可能對自己的工作及公司造成更沈重的傷害。 4. 開好團隊會議 領導者將開會視為一件苦差事，經常缺席、中離或心不在焉，導致會議只會產出可有可無的結論或欠缺品質的決定。他們抱怨會議的低效能，卻忽略自己應該將會議開好的責任。 常見的合理化說詞：我有重要的事要忙無法參與，會後和我呈報重點就好（潛台詞：我受夠這種沒有效率的會議了）。 5. 經常且不斷的跟職員溝通 領導者低估溝通的必要頻率，認為訊息已充分傳達給所有人，在完成溝通之前就停下腳步。他們認為一再溝通相同的訊息，會讓下屬感到受辱，認為長官將他當成笨蛋。 常見的合理化說詞：該做什麼我已經講到爛了，你們自己知道。 #個人心得 一年半之前，我被拔擢為公司的行銷部門負責人，負責一個三人團隊。但我在第一年嚴重適應不良，既沒讓部門合作起來，對自己的其他工作也失去動力。究其根本，應是我屬於作者提及的「樂趣導向的工作者」。 過往我的工作表現優異，是因為我對我做的事有興趣，幾乎都是憑一己之力搞定任何工作。升格為部門負責人雖然帶來待遇上的些微改善，但管理者的工作大多都與我擅長的工作流相反，也因此我不時會感到滿滿無力，這本書提到的五大NG行為我幾乎全中。 我很感謝這本書，有些事情儘管自己心裡隱約明白，還是需要有人當頭棒喝把話明白說出來。 現在我從管理部門成員開始做起。同時在瞭解各項工作的Why及How之後，練習面對同事說出我的不認同。雖然不容易，目前也還沒觀察到什麼明顯的變化，但我相信到了明年回頭來看，這會是我今年最重要的突破。