王怡淳（Chris）

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你真的搞懂OKR了嗎？以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀！iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

你曾經聽過 OKR 嗎？⁣
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這是一種目標管理的方法。其中O代表為目標(Objective)，KR代表為關鍵成果(Key Result)。OKR 因為屏棄由上至下的目標設定、放大員工在系統中的重要性、強調內在動機的誘發等等因素，與公司常見的管理原則相左，常常被拿來與 KPI 互相比較。⁣
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➤ OKR 與我的淵源⁣
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我最早是在「OKR：做最重要的事」這本書中接觸到 OKR 的觀念，而當時的我，是位才剛升格為管理一個兩人團隊的菜腦小主管，沒什麼管理的經驗。⁣
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秉著滿腔理想、懵懵懂懂的認知下嘗試推行，第一次實行的結果實在慘澹。下屬雖然自己決定了目標，但並不懂得目標代表的意義，也因為欠缺績效的考核，目標的相關任務一再被緊急事項蓋台，最後只能不了了之。⁣
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現在回想起來，「OKR：做最重要的事」這本書雖然是 OKR 風潮的起點，但其內容比較偏向理念的傳達，若是由有一定管理資歷的人來看，應該能夠理解該由怎樣的執行框架撐起，但我不是，我需要一位助教幫助我完整觀念。⁣
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而「你真的搞懂OKR了嗎？」正是這位重要的助教。⁣
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➤ 重點摘錄⁣
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以下分享我在書中最有印象的三個重點⁣
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▍由下至上的目標創建、目標連結⁣
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過往我將由下至上的目標訂定，理解為上級訂出部門目標及關鍵結果後，下級可針對目標的合理性提出討論，同時透過下級設定的目標，向上修正部門的目標。⁣
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真實的OKR讓部門成員直接參與部門目標的設定。當成員可以從部門的高度來思考公司的戰略走向時，部門目標才能與個人的目標產生連結，而個人目標才能與部門目標真正對齊。⁣
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▍OKR與績效獎勵並不互斥⁣
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OKR 雖然強調從企業成員的內在動機出發，能夠讓職員在達成目標的過程中更有靈活性、更具備當責意識，但過去 KPI 使用的外在績效獎勵，並非應當就此屏棄。⁣
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常見關於 OKR 為何不應採用績效獎勵的討論，主要聚焦於認為若是將OKR與績效掛鉤，部屬將會因為想拿到獎金而不會訂定高挑戰難度的目標。然而作者根據他在業界的觀察，一個企業能夠成功推動 OKR，績效考核也是其中一個因素。⁣
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人性是由多種不同的面向組成。儘管內在動機通常可讓人努力達到更好的成果，沒有了外在動機的支持，內在動機不易持續也是不爭的事實。只要確保績效是與挑戰式的目標連結，OKR 可以讓有心更上一層樓的同仁，展現更高的企圖心，並經由年度績效評估得到報償。⁣
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▍附帶執行方法的KR撰寫能扮演早期防火牆⁣
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KR 的大忌是列出任務導向的成果，例如：完成10場產品說明會。任務導向成果的完成，並無法保證目標的達成，不符合關鍵成果的定義。⁣
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但若是 KR 不只包含了適合的關鍵成果，同時也列出執行方式。有執行經驗的上級或是同仁，就能在檢視 KR 時提供經驗反饋，避免產生不必要的失敗成本，達成早期的防火牆控管。⁣
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本書幫助我揮去不少 OKR 執行上的疑惑。作者以中文母語寫作，文字更好理解，避開了中英轉譯過程中的偏差；透過書中解釋概念時引用的實際範例，幫助我核對觀念的解讀是否有誤；對績效獎勵的重新認知，更像補足了拼圖中缺少的一塊關鍵。⁣
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書中也提供了目標的七大檢查原則，我覺得很實用，也可以套用在個人生涯的目標設定上：⁣
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- O與企業發展戰略方向有關⁣
- O的內容要能鼓舞人心、充滿想像、富有激勵作用⁣
- KR達成後，O也隨之達成⁣
- KR之間互相獨立、不重複⁣
- 目標內容有挑戰性，完成後具有市場效應(Market Impact)或是業務效應(Business Impact)⁣
- O不超過3個，每個O的KR不超過3個⁣
- KR產出必須可衡量，且在目標負責人能力掌控範圍內⁣
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➤ 結語⁣
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我認為「你真的搞懂OKR了嗎？」是本 OKR 的參考書。⁣
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它對於 OKR 的歷史、精神、意涵雖然有些基本介紹，但話不囉唆、很快就切入企業導入 OKR 的過程討論，適合已對 OKR 有些基本認識的人閱讀。但如果你想要好好認識何謂目標管理，總是對於生活或工作上訂定的目標感到無感，又或是你已知悉SMART原則，希望能夠持續提升目標的訂定技巧，本書同樣值得一讀。⁣
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最後分享我在書中印象最深刻的內容。作者將 OKR 是怎樣的存在，用一句話作了很精闢的說明：「概念上，OKR 與目標管理相似；實務上，OKR 與過程管理的本質最接近；相較於績效管理，則是因果關係。」⁣

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