你有沒有一本筆記本，裡面全是好計畫，一條都沒動。 我有過好幾本。每一本都是某個熱血的夜晚——某本策略書剛看完、某場演講剛聽完，當下覺得「對，就這麼幹」，寫得滿滿一頁。然後闔上，日子照舊。隔半年再翻到，那幾頁像是別人寫的。 包熙迪和夏藍這本《執行力》，管的就是那半年裡什麼都沒發生的那段空白。 難得的是，這兩個作者都實際下場幹過。包熙迪在奇異做了三十幾年、一路做到副董事長，後來去接聯合訊號（漢威聯合的前身）的執行長，把一家鬆掉的大企業一年一年扳回來；夏藍則是進出無數家董事會的老顧問。所以這本書的口氣很特別：別人在談願景、談策略畫得多漂亮的時候，它劈頭就問一句很掃興的話——講完了，誰、在哪一天、把哪件事、做出來給誰看？ 這本書最值錢的一個觀念，講出來很樸素，做到的人卻最少：領導者不能把「執行」丟給底下人，自己飄上去。 【一個健身教練，幫客人排了一張完美的課表——哪天練胸、幾組幾下、哪幾天休息，全寫好，印出來貼在牆上。然後他人就走了。不看客人到底有沒有來、深蹲蹲得標不標準、上週舉得起的重量這週有沒有加上去。三個月後，客人一公斤沒掉，教練攤手：「課表沒問題啊。」】（這是打比方，你大概也遇過這種「開完處方就消失」的人。） 課表沒問題，從來不是重點。重點是有沒有人站在旁邊，盯著那一下一下蹲下去。包熙迪整本書在吼的就是這件事：訂計畫的那個人，得親自站在旁邊看它被做出來。一個訂完計畫就把自己升上去當「策略層」、再也不肯碰細節的老闆，他說，那是一家公司做不出事情的頭號原因。 光是親自盯還不夠，你還得讓人敢在你面前講真話。這本書把這件事叫「坦誠的對話」。說白了就是：大部分公司的會議都在演戲。數字明明做不到，大家還是點頭說沒問題；事情明明卡在某個人身上，沒人敢指名。會開得一團和氣，散會什麼都沒解決。執行的第一步，是有人肯在那張會議桌上，把那句沒人想說的真話講出來：這個目標我們其實達不到，因為缺了什麼、誰沒到位。 它還有一個反直覺的主張：把「人」擺在「策略」前面。哪個位子擺錯了人、哪個關鍵職缺空了半年、誰其實被高估了——包熙迪盤點這些，跟盤點財報一樣較真。他的道理很硬：再漂亮的計畫，交到對不上的人手上，就是做不出來。 這本書也有它接不住的地方。它是一本徹頭徹尾的「大公司的書」。書裡剖的全是上市公司——被當成功範例的 EDS、被當前車之鑑的全錄和朗訊，都是幾萬人的組織；它教的那套人員盤點、營運計畫、策略檢討「三個流程」，還要彼此環環相扣，是給有好幾層管理階級的公司用的機器。你如果是一個人接案、或開一家小店，照著它的章節去搭那一整套流程，只會搭出一個空殼，把自己累垮。 而且它有點囉嗦、有點舊。包熙迪很愛回憶他當年怎麼力挽狂瀾，讀久了像在聽一位成功的長輩重複當年勇；框架也鋪得有點散，三個流程、七種行為、文化的幾塊基石，清單一張接一張。 但你只要把那層大公司的外殼剝掉，裡面那幾顆螺絲是通用的：親自盯細節、逼出真話、把對的人放到對的位子、然後追到底。一個帶三個人的小組長用得上，一個自己一個人做事的人也用得上。 這本書讀完會在你身上留下什麼，要等你下一次「決定一件事」才看得出來。 你不用搭那套大公司的流程，也能偷一招今天就用。下一次你跟人——同事、合夥人、外包，甚至跟你自己——「講好要做某件事」，在那場對話結束、各自關掉視窗之前，逼自己寫下一行字： 誰、在哪一天前、把哪一件具體的東西、交到誰手上。 寫不出這一行，代表剛剛那句「講好了」是假的——你們只是各自帶著一個不一樣的版本走開。寫得出來，就再把那個日子，設一個提醒給你自己；提醒響的時候，起身去問一句進度，別坐等對方想起來。包熙迪管這個叫「追蹤到底」——整本書他回頭點名最多次的，就是這一下。事情會卡死，多半就卡在沒人做這最後一下。 這本書是對著一種人的傷口寫的：你手上有一個團隊，再小都算，而你最常發作的痛是「我們明明都決定了，結果沒人動」。是你，這本就是寫給你的。 但有一種人先別買。如果你現在真正卡住的，是「我根本不知道該做哪一件事」，這本書幫不了你——它從第一頁就假設你已經知道要做什麼，只是做不出來。方向還沒定的人，先去找能幫你想清楚「做什麼」的書；這本等你方向定了再翻，它會在那裡等你。 那本寫滿好計畫的筆記本，會不會這次真的兌現，要等到某個你親手寫下的日子——看那天有沒有人走過去，問一句：「做出來了嗎？」