一場沒有動物、沒有大牌空中飛人的馬戲，票卻賣得比傳統馬戲貴上好幾倍，還賣給了平常根本不看馬戲的大人。這是《藍海策略》一開場就甩到你面前的太陽馬戲團，也是這整本書最有效的一支廣告——它讓做到快沒力氣的人，心裡都浮起同一個念頭：原來，可以不必跟人擠在同一條巷子裡。 我讀它的時候，正卡在一段「怎麼做都只是比隔壁便宜一點、好一點」的日子。同一批客人、同一套打法，一條街上大家把刀架在彼此脖子上，賺的是越削越薄的辛苦錢。它封面打的那句「開創無人競爭的全新市場」，對當時的我，像有人從門縫遞進來一張往外走的地圖。 它先要我做的事，土到我有點意外：拿張紙，把「我跟對手到底差在哪」這件天天煩、卻從沒攤開看過的事，畫出來。書裡管這張圖叫「策略草圖」，名字唬人，動作很笨——把你這一行大家都在比的項目一個個列出來：價格、份量、辣度選擇、排隊快慢、開到多晚……替自己連成一條線，再替隔壁兩攤各連一條。多數人連到一半就背脊發涼：三條線幾乎疊在一起。那張圖第一次把你隱約知道、卻不敢正視的事擺上桌——客人沒有非選你不可的理由，因為你跟所有人長得一模一樣。這個笨動作，是我願意替這本書背書的地方。 書真正的核心，藏在那條線要怎麼「長得不一樣」。一般人的直覺是兩條路選一條：要嘛拼更便宜，要嘛拼更高級。這本書說有第三條——把某些項目狠狠砍掉、省下成本，再在某些項目做到別人根本沒有。書裡管這個叫「價值創新」。太陽馬戲團就是這樣長出來的：動物貴、又惹動保爭議，砍掉；大牌明星貴，砍掉，成本一下掉一大塊；省下來的力氣，全壓在傳統馬戲從來沒有的東西上——有主題的劇情、現場樂團、劇場級的舞台。於是它便宜得下來，又獨特到沒人能取代，賣給了願意付劇場票價、卻嫌馬戲太幼稚的大人。 這套東西，書裡舉的全是大公司：西南航空、賣到全世界的黃尾袋鼠葡萄酒。讀起來很過癮，可你一抬頭看自己那間小店，就會發現有件事作者沒幫你做——把它縮小。如果你是一個人接案、開一間小店，「重劃整個產業的疆界」這種話離你太遠；你真正用得上的，是把它縮成一個問題：在我這條小街上，有沒有一件大家都不做、客人卻會謝謝我的事？書給你的是一整片產業的空拍圖，你得自己蹲下來，看你這條街的地面。 它治的痛，對某些人是真的在流血。被困在紅海裡、利潤被磨到見骨，那不是「聽起來該解決」，是每個月都在痛的事。但同一個書名，對另一種人是另一回事：有些人讀完只學到一句「我不要競爭」，拿它當逃避的藉口——可很多紅海之所以紅，是因為錢就在那裡，人就在那裡。沒有需求的藍海，叫荒海。 而這也是我對這本書最保留的地方。那幾張框架——策略草圖、四項行動（消除、減少、提升、創造）、六條重劃市場邊界的途徑——都是好用的整理工具，可它們整理的是你「已經想到」的東西，沒辦法替你「想出來」。圖會告訴你「你跟大家一樣」，但「該砍掉哪一項、該無中生有哪一項」那關鍵的一跳，書幫不了你，那是你自己的事。更要小心的是：書裡每一個例子，都是事後挑出來的贏家。你看不到那一整片墳場——多少人也「開創了新市場」，結果新市場裡空無一人，賠光收攤。把活下來的排成一排回頭講道理，很容易讓人以為藍海遍地都是、等你去撿；那些沒被排進來的，早就埋在沒人要的空地裡了。 那讀完它，手上能不能多一件真的做得出來的東西？能，就用書裡那張四格表，今晚就能動。拿一張紙橫著畫四欄，標上「拿掉、砍低、做到爆、無中生有」。先列出你這一行「大家都在做、客人也習以為常」的五、六件事——這就是紅海的長相。然後逼自己每一欄至少填一條：哪一項能整個拿掉？哪一項能大幅砍低、省下力氣？哪一項值得做到遠超同行、做到別人嫌麻煩不肯做？最後一格最難、也最值錢——有沒有一件這行從來沒人提供、客人卻其實會要的，你加得上去？四欄都填滿，這張表今晚才算做完。寫完你八成還沒找到藍海，但你會第一次清楚看見：自己現在站在紅海的哪個位置，手上哪幾件事根本是白費力氣在跟人比。 該翻開它的，是這種人：手上已經有一門生意、正卡在「跟大家一樣」的紅海裡，又還留著一點餘裕能重新洗牌。對你，這本書遞過來的是一面誠實的鏡子，和一組逼你想清楚的問句。但如果你連「要做什麼」都還沒定，先別急著買——這本不回答方向題，你該先去找能幫你想清楚做什麼的書，等方向定了再翻它。最該小心的是第三種人：心裡其實在找一張「不必競爭」的許可證。這本到你手上，會被讀成「我不用再跟人拼了」，然後你繼續待在原地，只是多了一個體面的理由。 回到那張圖。畫出那條線，不會替你變出一片海。但當你看著自己那條線，跟旁邊兩三條疊在一起、幾乎描不開——你至少知道了，客人為什麼記不住你。從那裡開始想，才是這本書真正能交到你手上的東西。剩下那段路，得你自己走。