■ 提要 「穀倉效應」是組織內各部門因缺乏交流，無法為了共同目標努力，導致組織無法發揮合作綜效，並察覺外部環境的變動。 三個實例： 表現亮眼的索尼，為什麼最後內部不願合作、員工沉溺過去的成功，導致創新力道減弱，逐漸由盛轉衰？ 瑞銀集團的高層完全不知道旗下的交易員購買美國的次級房貸商品，替公司埋下定時炸彈？ 英格蘭銀行與聯準會擁有許多世界一流的經濟學家，在二○○八年金融海嘯來臨前，對眼前的危機視而不見？ ■ 心得 1.賈伯斯不想把頻果拆成一個個半自主部門。他密切控制所有團隊，確保公司保持團結與彈性共同計算得失。 開發不再被拆成一段段，而是所有部門通力合作。 2.專家知道所有答案，但你得先問對問題法國人類學家李維史陀 3.官僚部門缺乏溝通、公司內部明爭暗鬥、把資訊扣在自己手上，這問題同樣也存在網路上。 4.作者提出建議 1)不妨讓團隊邊界保持靈活彈性 用活動或專案，甚至空間保持接觸不同部門 2）組織必須反思薪資和獎勵制度。 當報酬完全取決於團隊表現，不同團隊又會競爭，就會導致難以合作 3）資訊的流通至關重要 創造人們樂於分享資訊的環境，甚至需要「文化譯者」精通、遊走於不同穀倉之間的人才 4）重新想像另一套分類系統，並加以實驗 。一如克里夫蘭臨床醫學中心重新更改科室分類法。過於僵化的分工容易導致人員作出蠢事，加以改變有助於激發創新，至少能開闊視野。 5）科技帶來改變 不妨以科技數據，協助重組分類，一如芝加哥藉由數據預測謀殺案發生。 4.人類學家特質 1）由下往上觀看世事，並走出房間實地觀察 2）以開放心胸傾聽和觀察，了解為何系統間環環相扣 3）全面探討，挑戰禁忌或無趣的事情，對社會避而不談的議題給予關注 4）仔細傾聽他人說法，並互相比對落差 5）比對不同社會、文化或系統。藉此瞭解異文化同時也重新認識自身文化。 6）認為人類生活不僅只有一種合理模式，重新思考可能性。 當然我們不一定非得成為人類學家才能達成上述社會觀察，只要願意嘗試改變平常接受資訊或新聞的方式，和不同人交談觀察他們眼中的世界，或藉由旅行或閱讀，便能意識到文化差異。 而這些觀察的大敵，往往是過分追求效率，使人不願意嘗試其他可能、降低時間與精力成本，卻也冒著承受未知風險的可能。