■ 提要 如何打破僅以財報作為標準，避免執著於削減供應成本，讓管理者更能實際了解公司運行，將品質、客戶滿意度、ESG和企業形象等共同整合，並以此做出決策。 ABC 成本制（Activity Based Costing）顧名思義就是以「作業」為基礎的成本制度。將銷售所涉及的人力、專案執行、生產與售後等相關「作業」，歸納到不同「專案」底下。相較於傳統會計統計，僅分類在設備或人力等支出方式，更能看見專案是否賺錢與其毛利率。 在此之上的作業價值管理（Activity Value Management, AVM），讓會計不再只是金錢的遊戲，而是盡可能將關鍵指標加入統計，同時他也需要 IT、會計和製程工程師共同參與，設計出符合該公司獨有的模型，不僅 ERP、SOP、PLM、SDGs、碳排等相關統計數據可以整合納入，也能隨科技迭代更新。 也因為資料統整後透明度提高，除了更容易抓到短版，也能讓組織內所有人知道開支狀況，業務在街大單前也會更詳細評估算入後續服務成本是否有賺錢，客訴的權責也更好釐清。 ■ 心得 作者認為使用 AVM 可以使企業常見的三大迷思變得清晰，個別是： ① 把降低短期成本當成提升利潤手段 → 導致長期成本增加 ② 認定大客戶就是好客戶 → 勉強接單，侵蝕利潤 ③ 忽略隱藏成本 → 導致毛利高但淨利低 同時因為每個「作業」的獲利清晰，更能解釋產品創新經費、客戶定價、轉型升級和查缺補漏。以我自己的經驗，是否在科技業與所使用的工具並無關係。奇美曾經有個考古題很有趣，「你認為，奇美算科技業或者是傳產？」 這是由於當時的奇美有併入群創，但隨著群創轉賣給鴻海，這個問題也走入歷史。 對我來說，「科技業」的定義本身就是曖昧不明的，乍看下似乎只要是與電子終端產品有關都可以算是科技業，包括：封裝廠、晶圓廠、系統廠，和提供設備的供應商，但作為其上游供應鏈卻多半認為是傳產，因為並非由高知識密集產生成品，但系統廠長期被稱為「毛三到四」(利潤在 3~4 %)，卻被列入系統廠，同樣毛利不錯的藥廠卻長期被列入傳產。 事實如《從A到A+》所說，在於哪個產業並不是重點，而是是否能整合好組織，更有效率地提供產品服務，如此才能創造佳績。 這本《用 AVM 做對管理》更多的是給予觀念，並以成功案例說明，具體如何操作則著墨較少，但 ABC 成本制以行之有年，以有規模的企業不妨嘗試以此方法整合盤點。