閱讀《創意提問力》這本書的三個思考題
 1. 為什麼我們不傾向多多提問？ 2. 提出關鍵問題能為我們帶來哪些改變？ 3. 我們該如何訓練提問能力？ 這本書舉了大量的故事案例，都圍繞著上述三個問題。 關於提問能力的訓練，組織是否塑造利於提問的環境條件尤其重要。 
這本書提到一個名詞 「團隊心理安全度」，我認為這是決定一個組織走向創新或是僵化的關鍵。

團隊心理安全是《無謂的組織》作者艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）提出的概念：「這是一種團隊成員共有的信念，覺得這個團隊很安全，在人際互動上可以冒風險。組織成員相信自己不會因發表了某個想法、言論，乃至犯錯，而受到排斥、為難或者是懲罰。」 也就是說，你在這個組織環境裡發表意見，心理上感覺是安全的，不必害怕被責難、嘲笑。也許職場上的風險還是存在（部門間的衝突摩擦、因犯錯或是不適認而丟工作....），但至少，這個組織環境不會讓成員因為 #人際上的恐懼，而不敢表達想法。 因此，一個提供團隊心理安全度的組織，通常也會有較多喜歡提問、充滿創意想法的成員，員工參與度也較高。 思考二、提出關鍵問題為我們帶來哪些改變？ 書中舉了幾個故事來說明「好問題」帶來的影響力。 1. 好問題能帶來變革與創新：柯達相機的故事 柯達相機創辦人喬治·伊士曼年輕時對攝影很感興趣，但當時的攝影裝備就像「一馬車的負擔」，光是相機體積就和一台微波爐相當，隨身攜帶這些精密器材是個大工程，只有專業人士才有辦法攝影。 他想：「能不能把攝影變得不那麼麻煩，讓一般人更容易享受其中？」 於是他投入攝影技術的改良，推出一般民眾也能輕鬆操作的相機，正如當時柯達的廣告詞「像鉛筆一樣簡單。你按快門，剩下交給我們。」，把攝影真正帶入一般大眾的生活中。 2. 好問題能打破既有假設、拋開成見：Elon Musk 第一性原理 書中提到，Tesla 創辦人Elon Musk推崇利用第一性原理（The first principle) 來分析問題的精髓：「努力打破砂鍋問到底，直逼特定領域的最基本事實，你要問的問題是『我們能確定確實為真的是什麼？』你非常確定的東西就是基本事實，是你論證中的要項，然後再把這些套用到你的理論上。」 第一性原理強調問問題要直達核心跟本質，重新思考該怎麼做。 早期特斯拉推出電動車時，許多人都不看好，因為電池的成本太高。於是Elon Musk回歸到最根本的問題：「電池是由什麼組成？」 結果他發現，電池材料本身成本不高，主要的成本來自組裝的過程。 因此他不直接採購電池，而是購買原材料，自行製造研發，大幅的降低了電池的成本。 思考三、我們改如何訓練提問能力？ 提問能力就像肌肉，需要刻意的訓練才會茁壯。 書中也提供了幾個方法來幫助我們鍛鍊這塊肌肉。 1. 對現況提出質疑 永遠對別人提供的消息、數據來源、理所當然的表象抱持著懷疑，我發現這是在工作上讓你想得比別人更多的關鍵。 還記得有一次我負責的行銷活動要寫成果報告，我發現這波活動的新客招募率比起上個月成長了20%，便認定這波活動很成功，吸引新客的成效相當不錯。 但當時我的主管看完報告後問了一個問題：「新客招募率提高，真的是因為新客來客數增加，還是老顧客的來客數大幅降低導致？」 再仔細分析了一下，我發現這波行銷活動單看新客數比起上個月並沒有成長，反而衰退。只是這個月整體的來客數不高，而舊顧客的比例又衰退，才會造成新客招募率是成長的。 有了這層洞察，我也著手檢討這波活動為何無法吸引人流、是什麼原因造成來消費的老顧客比例降低。這也讓我在規劃下一檔期的行銷活動時，能更全面性的訂定及檢核各項KPI。 2. 跳出舒適圈，創造不安 書中提到，研究發現，同樣從事一件事，比較新手與老手的大腦掃描圖，會發現新手的腦時神經不斷迸出火花。 當我們處在陌生環境，做自己不熟悉的事情時，人的本能會促使我們把五感全開來接收資訊，也會讓我們成為一個主動去找尋資訊的人。 像是到異地工作，難免因為未知會有不安，但有機會接觸到不同背景的人，反而給了我們問問題與激發創意的機會。 也許在生活中，偶爾脫離一下習慣的生活，換一條路走、搭上不常搭的車、跟陌生人聊天，這些都是可以幫助我們鍛鍊提問肌肉的方法。 3. 透過閱讀，累積跨領域觀點 也許因個人所處的環境、過去經歷，限制了我們對問題的認知，但透過閱讀來接觸多元的觀點、獲取不知道的知識，可以幫助我們增進提問的能力，從此後看事情不會只從單一角度來切入，也就是，帶你突破「你不知道『你不知道』」的問題象限。 4. 管理情緒弧線 書中提到心理學的研究指出：正向心情可以帶動創意。 「當人比較開心，覺得充滿希望時，通常也較有動力用創意來思考，在認知層面上亦更有能力做到。」 可見要刺激提問力，心理素質跟情緒也有決定性的影響，讓自己處在正向的情緒，就能讓這股能量來激發好的問題的產生。 觀察一下，在團體brainstorming中，當整體氣氛處於正向高漲時，有人拋出一個新的問題，在一片熱烈的討論中，後續的問題會一個接一個來？但要是一個問題的提出，其他人都沒有回應，甚至整體氣氛是很低迷時，這個問問題的動能是持續下降的。 這個例子正可以說明，情緒弧線確實存在。 而對於組織來說，最重要的是營造有利於大家提問的環境條件。 1. 轉換空間 例如現在許多企業會帶員工換個場所進行team building，目的是要大家放下平常習慣的思維，透過跟不同同事的互動來激發創意。 2. 提高團隊心理安全度 《無謂的組織》作者艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）提出團隊心理安全的概念：「這是一種團隊成員共有的信念，覺得這個團隊很安全，在人際互動上可以冒風險。組織成員相信自己不會因發表了某個想法、言論，乃至犯錯，而受到排斥、為難或者是懲罰。」 艾美．艾德蒙森在另一本著作《心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來》指出，提高團隊心理安全度的具體做法有： - 建立可以自由分享意見和感受的氛圍 - 鼓勵提問 - 對壞消息做出適當反應，而非斥責和批評 一個提供心理安全感的組織，成員知道他們可能會犯錯、可能因不適任而丟工作，但是他們並不會因為人際的恐懼(interpersonal fear)而害怕發言，因此會提高成員對組織的參與度，更願意提問。 3. 為他人創造提問環境 在組織中建立提問文化，其實可以從自身做起。 例如：一場會議中，當一個同事提出問題時，我們可以針對他的問題給予適當的回饋，這個方式能讓提問者感受到自己的提問被支持。 這也就是為什麼一個好的領導者面對提問時，不是急著先回答問題，而是先肯定提問者。 4. 雇用喜歡提問的人 人是環境的產物。 因此老闆如果希望將組織塑造成「提問型文化」，就多雇用喜歡提問的人。同樣的，如果你希望可以在一個充滿新點子與創意的工作環境，就觀察老闆跟裡面的員工是否鼓勵提問。 . 今天開始，和問題當好朋友吧！ 愛因斯坦曾經說過： 「並不是我很聰明，只是我和問題相處的比較久」 的確，提問的能力不會無中生有，更不可能一蹴可幾。 讀完《創意提問力》後，我的想法是：透過心態上的改變、有意識的鼓勵自己多質疑、多接觸不熟悉的人事物、將自己浸在擁有提問條件的環境中，可以激發出人的提問潛能。