企業在面對市場變遷與挑戰時，需要透過轉型來獲得存活、成長與擴大的動能。 ​ 包括改組重整、財務改善、營運成長、商模轉變、數位化、全球化、組織變革、創新研發、新市場切入、營運績效、資訊科技與後勤職能等十二大類，有功能單位層級區分的轉型活動。 ​ 在轉型過程中，總會遇到阻礙與挑戰。不知道要轉型去哪？走哪條路？怎麼走？然而，轉型沒有終點，只有階段性目標，因此如何穩健的持續走下去，也是轉型過程中的關鍵課題。 ​ 總的來說，就是方向、路線、走法與持續優化。 ​ 這本《BCG破解轉型的兩難》正式由BCG董事總經理徐瑞廷（JT）與十一家台灣創業者透過對談來梳理與給出上述四項轉型挑戰的建議。 ​ ．．． ​ 閱讀完整本書，我發現JT在書中一直傳達一件事：方向錯了，方法再對也到不了目的地。 ​ 也就是說，問對問題是最關鍵的事。 ​ 在與不同創業家對談的過程中，釐清問題幾乎佔據了大半的篇幅。而這也是多數企業在轉型過程中最容常犯下的盲點：抓了問題就急忙著找答案，卻不曾好好檢視問題是什麼？有沒有更值得解決的好問題？ ​ 成功的第一步，就是從問題診斷出發，善用工具來梳理脈絡找出關鍵的課題。 ​ ．．． ​ 有哪些工具或方法可以幫忙梳理脈絡、澄清問題？ ​ 1️⃣ BCG矩陣：資源分配的診斷 2️⃣ 進入新市場的策略思考框架 3️⃣ 情境分析法：機會與風險的評估、掌握與管理 4️⃣ 商業模式的兩大模組、六大元素 5️⃣ 商業模式創新/BMI：解決商模轉型的策略問題 6️⃣ 三層次導入「以客戶為中心」的企業文化 7️⃣ 雇主價值主張：公司該思考的八個問題 8️⃣ 員工生命週期：在招募中的接觸點和建議 ​ ​ 此外，我也摘錄了一些突破瓶頸的提醒，這些是我較有感或曾經經歷過的： ​ 一、尋求共識用數據談客觀事實，別用主觀概念。 二、主力資源會集中在核心事業；新事業成功了，核心事業也能共享成果，才能提供核心事業支持新事業足夠的誘因。 三、短期目標必須創造速贏，讓人看見成效、產生信心；此外，給出不改不行的理由，以及組織配套，三路並進是成功推動中長期目標的關鍵。 四、好的執行長要懂得說故事，將目標具象化，說服大家為何這樣做；說服利害關係人，里程碑比財務指標更重要。 五、目標代表著機會，也伴隨著風險。要做好目標管理，其實就是做好機會管理與風險管理。 六、以終為始，定義什麼是結果、如何衡量結果，以及需要哪些新技能？ 七、新舊商模直接切換的失敗率高，建議採用事業組合和BCG矩陣的做法，漸次切換。 八、在轉型變革中，由執行長帶頭以身作則，判斷哪些該變？哪些又是不會變、可作為依循的北極星。 九、當創辦人對「客戶最大」的意志很強烈時，就比較容易形成公司文化。 ​ ．．． ​ 過去我曾深入研究麥肯錫與波士頓這兩家顧問公司，在商業問題分析與解決的方法論、技巧與模型工具，並實際運用在企業問題解決與決策上。 ​ 自然也看過不少這方面的書，像是《BCG頂尖顧問教你轉型思考術》與《BCG頂尖顧問的高效決策力》都是不錯的書，而《BCG問題解決力》更是JT將BCG診斷問題的思維模型與方法論轉化為可操作技巧的一本實用書籍。然而，在閱讀這些書籍的過程中，發現內容大多是國外大型企業的案例，國情文化、市場特性與公司規模都大不相同，對於新創或中小企業來說，總有種難以落地的感覺。 ​ 而這本《BCG破解轉型的兩難》正好補足了最後一塊拼圖，藉由本土創業家的對談，點出成長轉型中會遭遇的瓶頸與挑戰，以及如何活用BCG的顧問思維與技術來找出回應問題的答案與方向。 ​ 我蠻推薦這幾本書搭配閱讀的。