湯姆．畢德士

羅勃．華特曼

博客來0011012901

追求卓越：長銷40年，管理超級大師畢德士扛鼎之作，巴菲特盛讚的企業管理經典

Thomas J. Peters

Robert H. Waterman Jr.

一九八二年，兩個麥肯錫顧問挑出四十三家「卓越」的美國公司，寫成一本書。書賣瘋了——四年三百萬本。在它之前，商業書是冷門貨；在它之後，商業書變成一門生意，後來的《從A到A+》《基業長青》全是它的徒子徒孫。

然後，兩年後，《商業週刊》登了一張封面，標題是〈Oops!現在誰還卓越？〉。那批被它蓋章認證的卓越公司，三分之一左右已經出事，其中雅達利基本上垮了。

這本書最有意思的地方，不在它寫了什麼，在它被自己的書單打臉的那一刻。

管理書我讀得算多了。大部分讀的當下都覺得很有道理，放下沒幾天就想不起來講過什麼。《追求卓越》是少數的例外——它紅得太徹底，影響了後面四十年每一本同類書，你今天讀任何一本講「卓越公司有哪些共同點」的書，其實都在讀它的續集。也正因為這樣，它哪裡對、哪裡藏著陷阱，值得好好驗一遍。

先給它該給的。在這本書出現之前，管理講的是策略、數字、組織圖——西裝筆挺、冷冰冰的那一套。畢德士和華特曼把桌子掀了，他們說：真正贏的公司，贏在軟的地方。贏在崇尚行動、贏在離顧客夠近、贏在把人當人——記得員工的名字、聽得進第一線的抱怨、讓基層也敢拍板一件小事。這個翻轉在當年是革命性的，而且到今天都還站得住。

它最值錢、也最耐放的一條，叫崇尚行動。翻成白話：別再開第十次會、把企劃修到完美才肯動手。先做一個粗的、甚至有點醜的版本丟出去，看真的人怎麼反應，再回頭改。書裡大意是「做了再說、邊做邊修」——先射，再瞄。它還捧紅了一個到今天還在用的詞，走動式管理：主管別坐在辦公室看報表，站起來，走到現場，跟第一線的人、跟顧客講話。這些都是常識——但它把常識講到讓一整個世代的經理人願意照做，這就是本事。

問題出在它怎麼得出這些結論的。

【一個人開了家手搖飲店，大賺。記者上門問他成功祕訣，他說：我堅持每天清晨五點到店、只用真材料、店長都從工讀生幹起。第二天一堆人照抄——五點到店、真材料、店長從工讀生幹起——結果一年內收掉一半。】（這是打比方。這種人你一定見過。）

那個照抄的人，只看到活下來的那一家。那些也清晨五點到店、也用真材料、也讓店長從工讀生幹起、最後卻照樣倒掉的幾百家，沒有記者上門，不會出現在任何一篇成功故事裡。

畢德士和華特曼做的，本質上就是去訪問那家活下來的店——只是他們一次訪了四十三家。他們挑的全是當下的贏家，再回頭歸納共同點，湊成八條：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、靠人提高生產力、親力親為又看重價值、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟。聽起來很扎實。可是那些也崇尚行動、也貼近顧客、也精兵簡政，最後卻垮掉的公司呢？一家都沒選進來。所以這八條，是贏家身上看得到的特徵，不等於讓他們贏的原因。

兩年後那張封面，就是這個破綻自己跳出來認帳。如果八大屬性真的是卓越的原因，照著做的公司就該一路卓越下去；可是連書裡親自點名的那批，都守不住。更耐人尋味的是後來那段公案：多年後一篇雜誌文章，把「我們捏造了數據」直接當成標題，畢德士跳出來反駁，說那是編輯下的聳動標題、他沒造假。但他鬆口承認的那件事，其實比造假更值得玩味——當年選公司，是先憑直覺、憑「誰最酷、誰在做最酷的事」圈出一份名單，麥肯錫那套財務指標是事後才補上去的，門檻還能調。換句話說，他等於親口告訴你：八大屬性，是先看到贏家、才回頭找出來的共同點。

講到這裡得幫它平反一句：這不代表這本書是垃圾。後來有人追蹤那批公司裡還在股市上的存活者，長期報酬其實是贏過大盤的。所以那八條其實是不錯的管理衛生習慣。只是「研究贏家、抄下他們的特徵」這個動作，永遠告訴不了你：八條裡頭真正有用的是哪幾條。

讀完它，你大概會覺得自己懂了好多——懂了卓越公司長什麼樣、懂了八大屬性、懂了走動式管理。這種「懂了好多」的感覺我太熟了，它通常三個月後什麼都不會留下，除非中間你真的去做了一件以前不會做的事。所以走之前，給你兩個帶得走、能立刻用的東西。

第一個是一把尺，讀任何「成功學」都用得上。下次再看到「某某卓越公司都做了X」，先別急著抄，問一句：有多少也做了X、現在卻已經不在的公司，沒被寫進這本書？問完，那條「祕訣」在你心裡的份量，就會誠實很多。

第二個是一個這禮拜就能做的動作，挑這本書唯一真的不會過時的那條——崇尚行動。你手上一定有一件想很久、卻一直卡在「再研究一下」的事。這禮拜別研究了，做一個最粗的版本，拿去給一個真的會用它的人看。從你的位子站起來、走到他面前——這就是畢德士講的走動式管理，縮到你一個人也做得到的版本。

最後說誰適合、誰先別買。

值得讀的人很具體：你手上有一個團隊、一家公司，而它正在變慢、變僵、開的會比做的事多、離顧客越來越遠。讀它最大的收穫，是它會還給你一種久違的許可：你可以不必再用報表和流程把自己武裝起來，可以直接走到現場、直接動手——光是這份許可，對一個被流程綁住手腳的人，就夠值錢。它也是整門「商業暢銷書」生意的源頭；讀懂它，等於讀懂後面四十年所有同類書的出廠設定。

先別買的人也很具體：你想要的是一份「照著做就會卓越」的食譜。這本給不了你，它從第一天起就給不了——它選的是當下的贏家、事後才歸納共同點，連作者自己後來都鬆口了。還有，如果你正煩惱的是「我到底該做哪一門生意」，這本整本在講「一家已經在跑的公司怎麼跑得更好」；「從零生出一門生意」是另一個書架的事，先去那邊找。

四十年後再看，那批被它蓋章認證的卓越公司，一半都還給了時代；反而是那張〈Oops!現在誰還卓越？〉的封面，活得比書裡任何一條屬性都久。它用四十三家公司、加上兩年後那張封面，替你上完了最重要的一課。把這一課收進口袋，你再翻它、翻它後面那一整排同類書，會多看見一層：書頁上被選中的贏家，還有書頁外面，那一整片一樣拚命、卻沒被寫進來的人。看見他們，你下次再抄那八條的時候，手會頓一下——那一頓，就是這本書真正值得的地方。

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《追求卓越》：史上最暢銷的管理書，兩年後就被一張雜誌封面打臉