淺井浩一

博客來0010871186

解答一萬個主管都煩惱的事

每個職場工作者都會有煩惱，如果你是一位主管，得煩惱的事可能更多。

「我希望部屬能主動一些，試過很多方法，但還是只會做我交辦的工作。」
「我希望讓部屬感受到我想幫忙，主動詢問對方但都沒有反應。」
「我到底該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢？會不會管太多呢？」
「我覺得應該和部屬溝通，但該如何贏得信賴？如何劃清彼此的界線呢？」
「請資深員工多做一點事，對方就哭訴做不到，我該怎麼交付工作？」
「我不能接受主管的指令，又必須對部屬下達相同指令，該怎麼辦？」
「沒人想做的工作，該如何分派給部屬呢？會不會被認為推卸責任……」
「接手了一個混亂的組織，卻要我交出成績，該如何是好？」

這些都是曾經讓我「很有感」的煩惱，在這本《一萬個主管都煩惱的事》中列出了主管的煩惱還不只這些，多達五十個都是作者透過研討會與顧問工作指導超過一萬名主管所歸納、挑選出的常見煩惱。

在書中，作者給出了他的「答案」，但我建議不要全然接受，而是去思考他提出來的「問題」背後的原因是什麼？

因為國情文化不同，日本職場的應對之道不見得適用於台灣；即使同樣在台灣，不同企業的文化與價值觀，也會產生不同的合適方式。那麼，這本書可以告訴我們什麼呢？

．．．

▌一萬個主管都煩惱的都是「同一件事」

在前言中，作者就直言主管的各種煩惱，根本在於「公司要求業績所造成的壓力」這一項原因，但反映出來的卻是各式各樣與「如何與部屬溝通」有關的問題。

這是因為主管無法單靠一個人完成業績目標，需要部屬通力合作來完成團隊的業績目標；為了回應業績壓力，就必須與部屬有效溝通。

藉由與部屬建立良好關係，帶動部屬工作順利、完成規定業績，就是職場溝通的主要目的。

而有助於業績提升的溝通，可以分為三種類型：

一、確認工作失利的原因與分享
二、確認工作順利的原因與分享
三、鼓勵部屬

你可能會想：這樣會不會太不近人情了？主管與部屬之間只能談公事嗎？

作者強調，和工作沒有直接關係的溝通，比如興趣、家庭或私生活，是建立人際關係不可或缺的要素；但和部屬溝通時不能過於偏向這類的話題，也不需要刻意聊到私領域來拉近彼此的距離。只要持續以工作為主的溝通，自然會提到「影響工作」的私生活，這時再順勢帶到相關的話題即可。

但是如何讓部屬願意對你開誠佈公，說出自己在工作上的想法與煩惱，主管本身就得先表現出開誠佈公、願意溝通的態度。

．．．

▌掌握五個關鍵，成為部屬願意報告、商量的好溝通主管

為什麼部屬不願意找你報告、商量事情？很大的可能，是你散發出「別來找我商量的氣息」以及讓部屬產生「要是告訴主管缺點，可能會被當作一無是處」的印象。

「主管看起來很忙，還是不要打擾他好了。」
「每次找主管商量時，他的反應總是冷淡、不發一語。」
「害怕向主管坦承自己的缺點與擔憂，會不會影響他對我的評價與觀感？」
「光是想到要和主管一對一談話，壓力就很大了……」
「希望自己嘗試看看，真的不行了再找主管求救！」
「主管總是擺出優秀人才的態度，我實在不敢在他面前示弱。」

部屬無法立刻找主管商量的原因，不外乎是以上幾項原因。要想打破主管與部屬之間的隔閡；首先，主管得先學會「接納自我」進而懂得「接納他人」便能包容部屬的優缺點，也能逐漸淡化「別來找我商量」的氣息。

其次，學會扮演「喜歡有人來商量」的主管，把部屬當作你的客戶來對待，讓部屬感受到「啊！這個主管很期待我找他商量呢！」

此外，在與部屬溝通時，無論是指責、交派工作或讚美，都要掌握五個關鍵，讓溝通更有成效，也能避免誤解發生。

一、及時行動：無論指責或讚美，都要在聽到內容的當下採取行動。
二、根據事實：客觀事實來進行溝通與表達，而不是主觀感受。
三、具體提問：問對問題，才能得到具體答案；提問，與質問是不同的。
四、關注優點：關注部屬「這個人」而非「工作表現」而已。
五、留下紀錄：懂得做筆記，不僅可以保護自己，也能檢視指導成效。

消除了拒絕的氣息、提高了商量的意願，再掌握五個關鍵，持續下去自然就會成為部屬願意商量的對象了。

．．．

▌解決新手主管煩惱，你該上手的三個問題對策

書中對五十個煩惱都提出了值得參考的答案，其中有三個問題，我認為對新手主管來說是最需要盡早掌握對策的，包括

一、如何交付部屬工作，不會被當作推卸工作？
二、該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢？重點有哪些？
三、接手了陷入混亂的組織，該如何重建並交出成果？

在書中對應的章節都有清楚的說明，在此我摘錄一些重點：

一、如何交付部屬工作，不會被當作推卸工作？

通常會被認為推卸工作，主要是在三種情況下：

．尚未掌握對方的工作情況就單方面交付新工作。
．只交付工作項目、要求聽命，從不說明工作的目的與意義。
．交付的工作明顯不屬於部屬的職責範圍，做好也不影響考績。

只要符合其中一項，就會讓人有推卸工作的感受。做為主管必須掌握部屬的工作狀態，明確告知工作任務的「目的」與「報酬」並列入考核項目，就能避免部屬失去幹勁、身心俱疲，甚至想離職的念頭。

二、該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢？重點有哪些？

作者建議可以從「危機管理」與「培育人才」兩種觀點，來考量如何掌握部屬的工作內容，將必須掌握的比例降到最低限度，以減輕主管的負擔。

首先，從「危機管理」的觀點：掌握可能產生「致命傷」的工作內容，指導部屬「不會受傷的訣竅」就好。

區分出「無須加以管理也不會出錯的部屬」與「不嚴加注意就會出事的部屬」之後，再確認「不嚴加注意就會出事的部屬」所負責的工作如果出狀況，是會造成「致命傷」還是只有「擦傷程度」？

主管只需要留意「不嚴加注意就會出事的部屬」負責的「不嚴加注意會形成致命傷」的工作即可。因為「擦傷」是成長的必經階段，但因「致命傷」而死對成長毫無幫助。

其次，從「人才培育」的觀點：部屬在這一季應該加強的能力，只要掌握三個要點。

．期望成長的部屬對象。
．這一季希望對方特別傾注心力的事項。
．過程中部屬「做到的事」和「沒做到的事」根據事實加以記錄。

掌握這些資訊，當部屬努力的情況不如預期時，主管就能及時有效的和部屬進行溝通，確保落差與影響不要持續擴大。

三、接手了陷入混亂的組織，該如何重建並交出成果？

重建團隊是個難得的經驗，也是考驗主管能否承擔更大責任的一種挑戰。重建需要時間，別急著下令大刀改革；先仔細觀察究竟是哪裡混亂導致業績不佳？將注意力放在對策的制定上，可以依循四個步驟：

第一步、觀察團隊中業績不同的成員，工作方式有何差異？
第二步、建立消弭個人「差距」的機制。
第三步、要求部屬依據建立的機制來思考如何提案具體的行動計劃？
第四步、定期確認部屬是否順利執行行動計畫？分享進度，一起討論如何讓「做不到的事情」變得「能夠做到」。

接手管理混亂的團隊時，是要埋怨沒有遇到伯樂？還是自行開拓新的道路？這很可能影響往後的主管職涯。

．．．

▌問題的思考，比答案更有價值

職場上的管理之道，從來就沒有標準答案。作者所提出的答案，也是從個人專業與職場經驗出發的一種答案，未必適用於所有主管。

比起做什麼，理解為何這樣做更重要；比起為何這樣做，洞察為何會發生這樣的問題？以及如何避免問題發生？會是更為有意義的思考。如同一開始所提到的：主管的各種煩惱，根本在於「公司要求業績所造成的壓力」這一項原因，但反映出來的卻是各式各樣與「如何與部屬溝通」有關的問題。

而職場溝通的本質，就是藉由與部屬建立良好關係，帶動部屬工作順利、完成規定業績。

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一萬個主管都煩惱的事很多，但背後的原因都是同一件事