高德拉特

科克斯

博客來0010346055

目標：簡單有效的常識管理

Eliyahu M. Goldratt

Jeff Cox

先想像一個矛盾的畫面。一座工廠，每台機器都在轉，每個工人都在忙，效率報表漂漂亮亮——可是再過三個月，總部就要把它收掉。《目標》就從這裡開場。廠長 Alex 接到死線：九十天內把廠救活，不然關門。他做的每件事看起來都對：讓機器別停、讓人別閒、把每台設備的稼動率往上拉。廠子卻越陷越深，一路往下沉。

我看過一整面牆的營運和管理書，九成是讀一次就收進櫃子的工具手冊：條列五大原則、附幾張流程圖，講完就沒了。《目標》是少數那種放了四十年、寫程式的工程師到今天還在互相傳的書（後來那本給軟體團隊看的《鳳凰專案》，根上就是它）。一本一九八四年、講工廠裡一座熱處理爐的小說，為什麼活得比同期那些手冊都久？值得進去看一眼。

它好在一件事：它偏不給你答案。救廠的關鍵人物，是 Alex 的老物理教授，書裡叫 Jonah，兩人在機場偶遇。Jonah 從頭到尾沒教過 Alex 一招，他只丟問題：「你這座廠，到底是為了什麼而存在？」Alex 第一反應跟你我一樣：為了效率、為了產能、為了把成本壓低、為了品質。Jonah 一個一個搖頭。逼到最後，答案簡單到讓人不好意思：一間公司開著，目標就是賺錢。讓機器忙、把每個環節壓到最省，都只是手段；手段一旦跟賺錢脫了鉤，你拚得越凶，只是賠得越快。

那一刀砍下去，你會發現自己一直拿錯的尺在量自己。廠長被「機器稼動率」「單位成本」這些數字考核，於是拚命衝這些數字：機器一有空就找活塞給它做，帳面上很好看，實際上做出一堆還賣不掉的半成品，堆在廠裡占地方。Goldratt 把「賺錢」翻成三個你能天天盯的東西：東西真的賣出去、變成錢進來的速度（他管這叫有效產出）；卡在廠裡、還沒變成錢的全部存貨；以及你為了把存貨變成產出、所花掉的營運費用。一個動作划不划算，就看它有沒有讓第一個變大、後兩個變小。簡單到你會氣自己以前怎麼沒這樣想。

但讓這本書四十年不過時的那一刀，還在後面。Alex 發現：一條生產線的產出，不是由它最快的那一站決定，是由最慢的那一站決定；而你拚命讓其他每一站更有效率，不但沒用，還會幫倒忙。這話聽起來抽象，我用一個畫面把它講白——

【一家生意不錯的牛肉麵店，老闆嫌出餐慢，咬牙買了一台一次能煮十碗的自動煮麵機。麵是快了，一碗碗煮好排出來，可是切滷牛肉、擺青菜、淋湯頭，從頭到尾只有他太太一個人在組。麵煮得再快，都得在出餐口排隊等她一碗一碗組起來。結果煮好的麵堆在那邊泡到糊掉、整盆倒掉，客人等的時間一分鐘沒少，老闆還白白多付了一台機器的錢。】那家店真正卡住的，從頭到尾就是「組裝那一站只有一個人」；煮麵快不快，根本不是重點。（這是打比方，你身邊一定遇過這種、拚命去把根本不缺的那一環再升級的人。）

這就是《目標》在講的瓶頸。書裡有個被引用到爛的例子：Alex 帶童軍隊去健行，隊伍怎麼都走不快，因為隊伍裡有個叫 Herbie 的胖小孩走最慢，他一拖，後面整條隊就斷在他那。Alex 試了一堆辦法，最後乾脆把 Herbie 調到隊伍最前面，再把他背包裡的東西分給其他人扛、讓他輕一點——整隊的速度，立刻被那個最慢的人決定，也被他拉著走。一條鏈子有多強，看的是最弱那一環。工廠裡那座熱處理爐、那台最貴的自動化機器，就是廠裡的 Herbie。書裡有句大意是：在瓶頸上省下來的一個鐘頭，等於替整座廠省了一個鐘頭；在非瓶頸上拚出來的效率，多半是假的，一毛錢都沒替你省到。

這本書其實沒書封說的那麼大眾。「給每個想把事情做好的人」是場面話；它真正寫給的，是手上有一條「東西要經過好幾關才產出」的流程、而且正卡著的人：工廠廠長、做生產的、做物流和營運的。放到今天，還包括帶軟體團隊、帶專案的人——你那邊的「半成品」不是堆在地上的零件，是堆在待辦清單裡、卡在某個人桌上、等著被審核的那一張張票。只要你每天的痛是「大家都忙得要死，東西就是出不來」，這本書就是在說你。

這個痛是真的，而且分兩種人。對正淹在半成品和待辦堆裡、又被一堆效率數字考核的人，《目標》是直接止血的：它指的就是你正在流血的那個傷口。但對一個手上沒有任何流程要救、純粹好奇想多一個思考工具的讀者，它比較像補品——讀完很充實，腦子裡多戴了一副好用的眼鏡，可是你回到生活裡，沒有一條生產線在等它去救。兩種人都能讀，只是你最好先弄清楚自己是哪一種。

方法真能把痛變輕嗎？瓶頸這一刀是真利，書裡那套「先找出瓶頸、把它榨到極致、讓其他所有環節都配合它、再設法把它撐大」的步驟也夠具體，你照著走，廠裡那團亂會開始有頭緒。但有三個邊界我得老實講。

一，它整本搭在一座一九八〇年代的工廠上：看得見摸得著的機台、堆在地上的存貨、走幾步就數得出來的在製品。如果你的「工廠」是知識工作、是寫軟體、是一間醫院的看診流程，你的瓶頸是看不見的：一個等簽核的決定、一張卡在系統裡的票。書不會幫你做這層翻譯，你得自己把它的道理搬過來。（《鳳凰專案》後來補的，就是這一塊。）

二，「找出那唯一一個瓶頸」在書裡乾淨得有點理想。Alex 的廠，瓶頸清清楚楚就那兩台機器；真實的組織裡，好幾條流程互相纏在一起、瓶頸還會自己跑來跑去，要指出「就是這裡」，比書裡演的難得多。

三，它是小說，所以慢。你得陪 Alex 走很多趟廠房、看他跟太太 Julie 的婚姻一路鬧又一路修，才換得到那五六條原則。喜歡故事的人會覺得有血有肉；只想趕快拿到結論的廠長，老實說，讀一篇三十頁的好摘要，大概就能拿到八成。那條婚姻支線，放到今天看，也確實有點舊了。

讀完《目標》，你會懂瓶頸、懂那三個數字、懂為什麼瞎忙是有代價的。但「懂」不會自己變成廠裡少掉的那一堆半成品。真正把這本書變現的，是你回到自己那攤事上，動手做一件以前不會做的事。

這件事小到你今天就能做。走一遍你手上那條流程——一件事從開頭到真正完成，要經過哪幾關。然後找：哪一關前面「在排隊等的東西」堆最高、東西卡在那裡最久、所有人都在等誰。別管那一關的人手腳快不快，那個堆最高的點，就是你的 Herbie。找到它，這禮拜只做一個動作：把堆在它前面、它根本還消化不完的東西，先擋下來，別再往裡塞。你不會因此讓整條線一起變快，但你會停止用一堆它吞不下的東西，把唯一要緊的那一站活埋。光這一個動作，你那邊出東西的速度，就會跟以前不一樣。

現在就值得去買的，是手上有一條流程在卡、天天覺得「全員都在拚、東西就是出不來」的人：廠長、做營運和供應鏈的、帶團隊和帶專案的。寫程式、做 DevOps 的更該讀——讀完接著翻《鳳凰專案》，等於把同一套道理換成你的語言再聽一遍。

先別急著掏錢的也有幾種人。你要是還在問「我到底該做哪一門生意、往哪個方向走」，這本給不了你答案：它接手的時候，機器早就在轉了，它只負責讓這台轉得更順；至於該不該造這台、該往哪個方向走，你得去問談策略的書。你要是看到「商業小說」四個字就嫌它拖、寧可讀濃縮版，那找一份紮實的限制理論摘要就好，別硬啃這四百頁。還有，你做的若是一個人、沒有任何「要經過好幾關」的活，瓶頸這把尺，對你會空轉。

所以，別把這本書讀成又一套漂亮的管理理論。它從頭到尾只想叫你做一件很土的事：放下那些好看的效率數字，起身到你那條流程裡走一圈，找到東西堆得最高、卡得最久的那一格。找到了，就先站在那裡別走開——你那條線會不會開始順，就從你願不願意盯著那一格看，開始。

《目標》：全廠機器都在轉，公司卻在倒——它治的就是這種忙


■ 提要

    作者Goldratt以小說體裁撰寫，敘述一位受過專業技術訓練的廠長羅哥，如何從經營困境的泥淖中爬起。讀者隨著高潮迭起的故事發展，逐步體會：複雜的解決辦法是行不通的，問題愈複雜，解決的辦法就要愈簡單；這是本書最重要及作者想推廣的是「TOC制約法」：用一套簡單明瞭得近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題。
TOC制約法 (Theory of Constraints,TOC)，的理論核心在於，整個系統的績效通常總由少數因素決定 ，這些因素就是系統的制約因素 (bottleneck)。如果我們能解決這些制約因素、關鍵節點，便能增加產能、減少庫存與避免無效支出，本書重點在於幫助企業重新審視措施，省思他們對於企業目標的實現是否真實有益。

■ 心得

    老實說，我挺意外這本書至今沒有被介紹過，畢竟這在管理幾乎是必讀書單。當然，或許你會說我目前還是學生或者我尚未成為管理者，但管理的最小單位是我們自己，如果有意向上，從此刻起我們就該魔力自己的能力。
TOC有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：
第一步，找出（Identify）系統中存在哪些約束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。
第三步，使企業的所有其他活動配合第二步中提出的各種措施。
第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業的瓶頸。
第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續改善。

至於如何問對問題，我推薦《你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》這本書，關於如何制定問題的框架，去解決真正的問題。






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《目標》：全廠機器都在轉，公司卻在倒——它治的就是這種忙

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